通过逐级建立对标管理体系，让对标管理成为公司的工作方式与思维习惯，逐步形成企业文化的DNA，转化为每个员工下意识的行为
赵悦汐
金茂北京副总经理
2019年中化集团启动“对标先进，创建一流”行动时，宁高宁董事长提出两个方法论，一个是团队学习法，另一个就是标杆管理法。宁总还提炼出“价值管理四要素”模型，作为指导公司开展对标管理的坐标系和标准。金茂北京将“四要素”模型与地产行业实践进行结合，进一步建立“全面对标评价模型”，为公司发展添砖加瓦。
明确对标构架，构建对标模型
对标工作持续开展一段时间后，金茂北京发现各经营单位、项目团队存在对标方向不明确、对标指标不全面、工作开展不深入等问题。经过对标推进小组研讨，金茂北京决定进一步明确对标对象，整体统筹，分步搭建对标“数据库”。经过整体考量分析，小组决定选取万科、中海、华润、融创等四家行业内优秀企业，作为学习对象入选“标杆库”。
学习集团“企业价值管理四要素”模型后，金茂北京对标推进小组根据实际推进需求，将宁总提出的“四要素”模型与地产行业实践进行结合，建立符合公司经营发展实际需求、又能够进一步指导各经营单位对标工作的模型，结合整体对标、业务对标、管理对标、项目经营等四类情况，进一步明确对标维度，建立“全面对标评价模型”。
全面对标模型指标与“标杆库”进行一一对应，构建了立体对标构架，有效统筹指导各经营单位、项目公司四类对标的开展。金茂北京还基于全面对标模型逐步丰富公司对标“数据库”，把专业能力特别突出的企业，也纳入对标范畴，系统提升专业水平。
推进对标开展，坚持立行立改
在明确对标范围、选择对标标杆、设立项目后，金茂北京通过落实全年对标计划，持续开展全面对标工作。
对标数据的收集是推进对标工作的薄弱环节。为解决数据收集不全面、信息获取不深入等问题，公司进一步拓宽情报收集思路，运用多种形式收集对标数据，并对冗杂的数据信息进行筛选、分析和归纳。
目前，金茂北京收集的对标信息数据主要包含三类：第一类数据主要来源于市场信息，包括上市公司年报、市场分析报告、行业相关公众号等；第二类主要是竞争信息，从整体对标、专项对标、项目对标等对标活动和交流中进行收集分析；第三类为对标调研信息，通过内部员工调研，分析与标杆企业差距等方式，灵活开展数据收集工作，进一步拓宽信息收集思路。
通过收集标杆企业的对标数据，结合公司全面对标模型，金茂北京的“数据库”逐渐完善，可通过数据指标对比，管理标准对标等，量化分析与标杆企业存在的差距。
以一级指标经营效率下的首开质量为例，我们通过与中海对标发现，在2019年，北京地区限竞房中海的首开周期（拿地至首次开盘时间）为200天，金茂北京的首开周期为230天。
通过选取北京大兴金茂悦项目与中海云熙项目进行全面项目对标分析，金茂北京明确了在销售去化率等方面与中海存在的差距，发现自身在蓄客、取证、客户定位、产品研究等方面存在问题，为后续方案制定、立行立改奠定了坚实基础。
通过客户研究体系打造、强化投营一体、去库存化手段的实施，改进以上问题的成果逐步显现，各城市首开周期平均缩短100天，提效33%，并成功打造2019年中国金茂最快首开项目，达到行业一流水平。
完善管理机制，塑造对标文化
标杆管理是最简单、最直接、最有效的一种科学管理方法，可衔接任何管理工具。为切实做好对标管理工作，用好对标管理工具，金茂北京不断完善管理机制，建立完善的“计划管理-成果管理-改进管理”三大管理体系。
具体是：通过对标开展计划落地，对标计划执行跟踪，强化对计划的管控；通过整体、专项、城市、项目对标的开展，坚持“凡是对标，均有成果”原则，大到对标报告分析，小到会议纪要总结，切实将对标工作落到实处，建立对标“案例库”，强化成果管理；通过聚焦立行立改，坚持将成果经验中的整改建议及时落地，使对标举措在制度体系修编中持续固化，建立闭环管理体系。
2020年，金茂北京不断完善对标管理体系，开展以业务发展模式为主的整体对标工作（中海、建业等标杆企业），以专业能力提升为主的专项对标工作（回款模式优化、投融模式研究等39项），以解决公司核心问题为主的专项对标研讨课题（做收创标打造等7项），以“快周转”为核心的项目对标工作（涉及金茂北京16个项目）。通过逐级建立对标管理体系，让对标管理成为公司的工作方式与思维习惯，逐步形成企业文化的DNA，转化为每个员工下意识的行为。
对标管理是我们与标杆企业之间的一面镜子，可以不断认识了解自身与标杆企业之间的差距。相信金茂北京的“对标基因”，将为公司未来发展提供更强动力。