数字化转型工作要坚持围绕和服务于公司深化改革这一核心主旨，即转型要坚持“立足业务、服务业务、提升业务”

孙佩鑫
中化石化销售有限公司
科学发展与战略创新部

对任何一家规模以上企业而言，数字化转型都是当下必须要解决的关键问题。如何在技术迅速更新迭代的数字化大潮中顺利转型并挖掘数字化红利，成为企业思考的重心之一。

作为中化集团能源业务板块的专业销售公司，中化石化销售公司（以下简称化销公司）继承了中化在石化贸易领域七十年经营的深厚积淀，以持续深化改革为核心驱动力，在开展传统大宗化工品营销业务的数字化转型中，探索出一条独特的“中化之道”。

旧路不通，数字化转型面临困境

数字化转型并非一个全新概念。从上世纪九十年代起，国内企业就启动了各种信息系统建设。但彼时的“信息化”，多是把原先线下操作的业务流程，转移到线上第三方系统中。这种“生搬硬套”不仅没有解决旧有的管理问题，反而引起新的问题。

比如，由于缺乏系统性顶层设计，第三方系统又无法完全适配实际业务，只能是“有一项管理需求，就上一套系统”，直接导致企业内部管理割裂，形成一个个信息化“孤岛”。这样做的后果显而易见，系统间交互的集成和协作成本高，数据标准统一难，数据任务响应慢，业务部门抱怨不断，进而引发数据信任问题。

再比如，系统可扩展性较差，不利于业务数据的沉淀和可持续发展，原本应当助力业务发展的系统反而成为桎梏。时至今日，这一问题在很多企业的数字化转型过程中仍然存在。

2017年成立的中化石化销售公司在数字化建设方面也走过一小段弯路。为确保短期内经营活动步入正轨，公司成立之初上线了一套通用型业务管理系统，初期基本保障了公司各项业务正常开展。但随着业务规模快速发展，公司对精细化、规范化管理的需求越来越迫切，非定制化系统（即通用型系统）的种种“不适应症”也逐渐显露出来：由于系统功能与实际业务不能完全匹配，中台商务执行人员仍然需要线上线下交替操作，降低了工作效率；与外部系统缺乏接口，需要使用大量纸质单据，业务流转慢；库存数据失真，成本核算困难，对公司的经营决策造成严重干扰。

探索新路，打通“五流”

旧路不通，唯有探索新路。

大宗化工品营销业务的特性，对公司内部业务管理系统在流程效率、风险管控、效益核算等方面的要求较高。化销公司决定以自建队伍、自主设计、协同开发的方式，打造一个充分适应公司发展需求的数字化管理平台。

经过两年的系统开发和持续优化迭代，公司统一业务管理平台已经形成“一体化管理”的格局，即实现了复杂贸易环节的商务执行、客户管理、经营计划、价格管理与财务管理的一体化，将传统ERP类产品的复杂逻辑和业务管理的内生需求用互联网IT技术高效实现。

目前，统一业务管理平台已经实现对全部业务流程的线上化。通过数字化打通业务流，内外部数据整合管理，实现资金流、物流、信息流、单据流全部动态可视化，配套智能化业务全周期自动风险控制与预警功能，在加强管控和精益管理要求下，实现高效运作。

壹化网模式介绍

化销公司管理层带队调研外部数字化管理平台

在完成内部业务管控系统建设的基础上，公司又把数字化转型的视角延伸到外部。面对客户与供应商，以线上销售平台壹化网为依托，推动传统业务由线下转为线上，同时凭借先进的线上交易模式与完善的系统功能，吸引优质外部资源方参与壹化网线上交易；针对产品物流配送环节，委托外部技术团队设计开发物流业务管理系统，实现物流业务的全面线上化运营管理，借助物联网技术，实现车船位置实时GPS位置反馈，运输全程动态跟踪，保障线上订单物流可视；此外，与业务合作方ERP系统的直连打通也在逐步探索进程中。

至此，一套紧贴业务实际、各项功能完备的线上一体化营销平台已基本形成。

夯实路基，关键是为企业带来切实效益

数字化转型，出发点是利用数字技术实现业务的高效化和便捷化，落脚点是全面提升企业生存能力、发展能力和市场竞争能力。如何充分利用数字化技术“快速、高效、精准、透明”的特点，为企业经营带来切实效益，是企业数字化转型的关键所在。

化销公司在系统建设与优化迭代过程中，始终坚持通过数字化转型，将高效内部管理和创新商业模式打造成为公司长期发展的核心竞争力。

在赋能决策方面，通过采集处理业务全流程数据，形成数据中台，利用大数据技术创建业务模型，配合强大的报表展示支持功能，全方位呈现公司经营情况，精准预测供需，在复杂市场环境下，实现对业务决策的科学辅助。

在客户管理方面，以客户成交与执行数据为基础，创建业务与客户管理模型，根据系统内设评级规则自动调整客户分级，对优质客户匹配优惠政策，提升客户黏性，实现精准管理，提升销售质量。

在业务创新方面，依托壹化网电商平台赋能传统贸易。对内，产品销售决策过程公开透明；对外，线上平台产品量价信息公开透明，实现了市场的价格发现与量价配合的优化。同时，为客户提供微信公众号、手机短信、网页端等多种途径反馈需求，让公司能够更好地发挥自身石化资源与渠道优势，对外形成价值链互联，提升整个石化行业生产消费效率，实现石化行业生态协同。

“一个核心”与“三个办法”

数字化转型对任何企业而言，都不是一蹴而就的短期工作，而是需要合理设计、持续投入、长期优化的系统性工程。化销公司目前在开展数字化转型过程中取得了一定阶段性成果，其过程也充满困难和挑战，相应经验可以总结为“一个核心”与“三个办法”。

“一个核心”是指数字化转型工作要坚持围绕和服务于公司深化改革这一核心主旨，即转型要坚持“立足业务、服务业务、提升业务”，以数字化的方式解构和重构业务经营和管理模式，实现全部业务流程优化与管理提升。

“三个办法”是对化销公司在推动数字化转型过程中有效举措的提炼。一是要坚持数字化转型的战略高度，在公司领导班子层面对数字化转型形成统一的发展认知和行动上的战略合力，确保在具体执行过程中各项重大决策和保障举措的实施落地；

二是加强企业数字文化的培育，采取“以点带面”的策略，选取重点业务、关键环节为数字化转型工作的切入点，打造正面典型案例并加以配套宣传与激励，在内部形成推动数字化转型的良好氛围；

三是建立匹配的组织架构，设立专职数字化建设团队，负责深入探究业务本质、统筹公司管理流程，结合具体技术手段完成各类信息系统的建设，确保系统紧密贴合公司经营本质，助力实现提质增效。

今年以来，新冠肺炎疫情、国际油价暴跌等黑天鹅事件接连爆发，在新增产能持续投放、下游需求增长缓慢的行业大背景下，石化企业面临更加激烈的市场竞争。积极开展数字化转型，对内实现企业管理的优化提升，对外探索创新业务模式与盈利增长点，成为越来越多传统石化企业发展的必经之路。化销公司的数字化转型工作，为大宗化工品营销企业提供了一个值得研究的参考样本。